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第649章 试点工作的困难（第3页）

东北h省林江市肉联厂。

典型的老工业基地大型厂，设备严重老化，但技术底子尚存，职工队伍庞大，历史包袱沉重。

华北h省平原县肉联厂。

中型厂，管理相对混乱，浪费严重，但地处生猪产区，原料有保障。

以及南方g省滨江市肉联厂。

改革开放前沿，有一定外贸任务，对新技术、新管理方法接受度高，但受计划经济束缚也明显。

选择这三个点，王建国是经过深思熟虑的。

它们分别代表了老工业基地、传统农区、沿海开放地区三种不同类型，面临的困难和优势各异，试点取得的经验也将更具普适性。

试点内容则聚焦于几个最紧迫、也相对容易见到短期效果的“小切口”：

在保证基本生产的前提下。

一是进行以降低煤、电消耗为核心的节能降耗技术改造。

重点是锅炉、制冷系统和照明；

二是改善分割、剔骨等主要车间的劳动环境和基本卫生条件。

如通风、照明、刀具消毒、工作台改造；

三是在全厂范围开展有针对性的岗位技术练兵和考核，并与有限的物质奖励挂钩。

王建国的思路很明确：

先从看得见、摸得着、职工能直接感受到好处的地方入手，争取尽快取得一些实实在在的成效，提振信心，积累经验，再逐步向更复杂的领域，如工艺流程优化、新产品开、成本核算改革等推进。

然而，理想很丰满，现实却异常骨感。

试点工作甫一启动。

各种预料之中和预料之外的困难与阻力，便如同沼泽地里的泥淖，从四面八方缠绕上来，试图将这只刚刚起航的小船拖入停滞甚至倾覆的深渊。

最大的阻力，先来自资金。

部里虽然同意了试点，但能拨付的专项资金极其有限，杯水车薪。

主要的改造资金需要试点企业自筹，或者争取地方财政支持。

然而，当时的肉联厂绝大多数处于微利甚至亏损状态，自有资金捉襟见肘。

地方财政也普遍紧张，对投资一个“未必能立即见效益”的肉联厂技术改造，兴趣不大，优先级往往排在后头。

王建国不得不带着试点方案和厚厚的数据材料，像化缘的和尚一样。

跑部里的计划司、财务司，跑相关省市的主管厅局，反复游说。

陈述利害，磨破嘴皮，常常是为了争取几万块钱的补助或贷款指标，就要开上好几个协调会，看无数冷脸。

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这个过程。

让他深切体会到在旧体制下推动任何一点变革，所面临的资源约束和条块分割的掣肘是多么严重。

其次，是观念和习惯的阻力。并非所有人都欢迎“改变”。

一些厂领导安于现状，觉得“这么多年都这么过来了，改什么改？弄不好还得担责任”。

部分习惯了粗放管理和“大锅饭”的中层干部，对引入岗位考核和奖励表示抵触，认为这是“变相克扣工人”、“搞资本主义那一套”。

甚至有些老师傅，对改变使用了多年的工具和工作流程也心存疑虑，担心新技术学不会，或者新方法“不顺手”。

在滨江厂，当王建国提出要参照国外资料，尝试改进分割下刀方式以提高出肉率时，一位干了三十多年的老分割工就当面嘟囔：

“洋鬼子那套花架子，中看不中用！咱这手法是祖辈传下来的，一刀下去多少肉，心里有谱！”

第三，是具体实施中的技术和管理难题。

节能改造需要停部分设备，影响生产计划，如何协调？

新采购的节能灯具、轴承、密封件，质量参差不齐，如何保证效果？

岗位练兵考核的标准如何定才公平合理？

奖励的钱从哪儿出，比例多少合适？

这些看似细微的问题，在实际操作中都可能引矛盾，消耗大量精力。